7 видов потерь в бережливом производстве

Существует множество коротких списков, аббревиатур и японских терминов, вроде 5С, 5 «почему», Кайдзен и Канбан. Однако в корне Lean концепции лежит борьба с потерями. И чтобы понять их общий смысл, достаточно всего трех “М”.

Рассказываем, как мы в ежедневной работе боремся с лишними потерями, и на чем строится бережливое производство в масштабе всего предприятия. 

Три М бережливого производства

“Три М” в Lean-производстве относятся к трём основным типам потерь, которые необходимо минимизировать или устранять полностью. Созвучные термины они унаследовали из японского прошлого, однако на практике — все три “М”, не смотря на экзотическое звучание, можно найти на абсолютно любом российском производстве (в той или иной степени):

Mura (Мура) — Неравномерность

Mura относится к неравномерности или избыточной вариативности в производственных процессах. 

Например, если линия работает с разной скоростью в разное время, это может привести к перепроизводству или задержкам. Цель — сделать производство как можно более стабильным и предсказуемым.

Muri (Мури) — Перегрузка

Muri — потери, связанные с чрезмерной нагрузкой на рабочих или оборудование.

Например, станок используется на максимальной мощности в течение длительного времени. Эффективно ли это? Да, но на коротком отрезке. В долгосрочной перспективе это может привести к быстрому износу, поломкам, а это потери времени и ресурсов.

Так же перегрузка сотрудников может привести к усталости, ошибкам и травмам.

Muda (Муда) — Потери

Наиболее известный тип потерь в Lean. Muda включает в себя 7 видов потерь — все, что не добавляет ценности к продукту с точки зрения клиента.

Избавление от Muda, Mura и Muri помогает оптимизировать производственные процессы, улучшить качество продукции и удовлетворить потребности клиентов.

И хотя все они требуют индивидуальных решений, третья М — “классические” потери — представляет наибольшую угрозу эффективности предприятия.

7 видов потерь 

Специфических терминов и отдельных названий для 7 наиболее опасных для ценности видов потерь не существует. Это предельно простые и понятные явления:

1. Перепроизводство;
2. Ожидание;
3. Транспортировка;
4. Избыточная обработка;
5. Избыток запасов;
6. Брак;
7. Лишние движения.

Дополнительный 8 вид потерь

Список выше — это классическое понимание Muda, как его применяли в производстве в Японии на заре развития бережливого производства. 

Сегодня, спустя почти 100 лет, чаще всего добавляют еще один вид: неиспользование творческого потенциала сотрудников.

Посмотрим как на практике выглядят эти потери, и почему мы уверены, что минимизация их — не просто способ совершенствования производства, а необходимость.

1. Перепроизводство

Проблема: Если производить РГС-200 или, к примеру, РВС-600 в больших количествах, превышающих спрос или потребности заказчика, это приведет к необходимости хранить готовую продукцию. Учитывая размеры резервуаров, их хранение может занимать огромные площади и привести к дополнительным затратам.

В нашем случае, перепроизводство — проблема не только готовой продукции. Для создания каждого резервуара требуется огромное количество деталей, материалов, расходников и заготовок. Их производство требует ресурсов в такой же степени, как сборка самих РГС или РВС. И именно здесь сфокусированы усилия по борьбе с перепроизводством. 

Решение: Внедрение “Супермаркета” — системы складирования только необходимого запаса заготовок и материалов на линии, без лишних затрат на прозводство “на будущее”.

2. Ожидание

На практике, речь про простой линии: когда все готово, но работа не начинается, потому что чего-то не хватает. 

Проблема: При производстве таких крупногабаритных изделий, как, например, РГС-1500, могут возникать задержки из-за ожидания материалов, оборудования или сложности доступа к определенным рабочим зонам. 

Решение: Планирование рабочего графика, регулярное техническое обслуживание оборудования и оптимизация рабочего пространства.

Важно, чтобы все процессы на предприятии работали в тесной взаимосвязи. Баланс в производстве резервуаров для нефтепродуктов — это не теоретическая “идиллия”, а производство заготовок и комплектующих ровно в том темпе, в котором они понадобятся на линии.

3. Транспортировка

Проблема: Из-за габаритов резервуаров, их перемещение внутри завода — сложный и ресурсоемкий процесс. Частая смена локаций или длинные пути транспортировки могут увеличить риск повреждения и требовать дополнительных ресурсов.

Площадь нашего завода — больше 15 000 м2. На такой территории существуют тысячи вариантов транспортировки и расположения линий, но наиболее эффективным из них будет только один. 

Решение: Оптимизация рабочего пространства и планирование производственного процесса таким образом, чтобы минимизировать необходимость в перемещении продукции.

Звучит довольно сложно, но решения находятся самостоятельно, если наблюдать за процессом и анализировать обратную связь.

Для организации пространства в нашем случае было достаточно яркой разметки на полу: так у каждого условного сварочного аппарата появилось свое, наиболее эффективное место.

4. Избыточная обработка

Проблема: Избыточная обработка может проявляться в виде ненужных или повторяющихся операций, таких как дополнительная сварка, шлифовка или проверка. 

Можем ли мы отполировать каждую грань крышки резервуара до зеркального блеска ? Да, можем. Нужно ли это клиенту и готов ли он платить за это? Едва ли. Для клиента важно, чтобы покрытие было износостойким, безопасным, и соответствовало нормативам, а не то, как красиво оно блестит. 

Решение: Внедрение системы контроля качества на каждом этапе производства и обучение рабочих лучшим практикам взаимодействия в формате “поставщик-заказчик”. 

Так каждый сотрудник знает, что именно от него ждут на следующем этапе, и не делает лишнего, а каждое звено цепочки производства — оценивает качество работы предыдущего.

5. Избыток запасов

Проблема: Хранение избыточного количества материалов, таких как стальные листы, сварочные материалы или комплектующие, может привести к увеличению затрат.

Каждый расходник на производстве сопровождается системой учета (а это время и ресурсы сотрудников). Сталь имеет свойство ржаветь и портиться при неправильном хранении, нормативы и ГОСТы — свойство обновляться и устаревать. 

Делать запас “на год вперед” в случае нашего производства было бы неэффективным шагом. 

Решение: Применение принципов “точно в срок” (Just-In-Time) для закупки и поставки материалов. Мы получаем расходники и производим заготовки только когда они вот-вот будут нужны. Регулярный аудит помогает контролировать и оптимизировать уровень запасов.

6. Дефекты

Пожалуй, самый очевидный вид потери, но один из наиболее сложных в устранении. Дефекты в производстве могут включать в себя что угодно: неправильную сварку, деформацию стали, ошибки в конструкции. 

Каждый брак — это лишние траты. Как минимум, на его устранение и повторную полноценную проверку. 

Как бороться с “человеческим фактором” и построить производство, где нет “права на ошибку”? 

Решение: Отсутствие наказаний за ошибки. Внедрение строгого контроля качества, автоматизация отдельных процессов и постоянное обучение рабочих. Взаимодействие в формате “заказчик – поставщик”, о котором мы говорили выше. И много, много работы над ошибками. Когда на одном из этапов производства выявляется брак, мы останавливаем процесс и начинаем искать причину. 

Сотрудники предприятия никогда не совершают ошибок, потому что им “захотелось” так поступить. 

У каждой ошибки есть причина. Принципы прозрачности помогают найти первоисточник и устранить его.

Стоит отметить, что при правильном темпе производства, брак — большая редкость. Когда сотрудник знает, что у него есть достаточно времени на работу, удобно расположенный инструментарий, четкие инструкции для выполнения задачи, он спокойно выполнит свою работу и сконцентрируется на качестве. 

7. Лишние движения

Проблема: Для работы производства, сотрудникам так или иначе необходимо перемещаться из одной части цеха в другую. Однако речь не только про необходимость перейти из точки А в точку Б. Избыточные движения включают в себя также и поиск инструментов, сбор материалов, выполнение ненужных или неэффективных операций.

Решение: Оптимизация рабочего пространства на масштабе от мелочей до расположения этапов производства относительно друг друга. Внедрение системы 5С для организации инструментов и материалов.

Когда в сварочной зоне заканчивается работа над заготовкой, в нее сразу попадает другая. Когда рабочему нужно взять ключ другого размера, он не идет в соседний цех и не ищет его где-нибудь в ящике: он просто берет его с панели, которая расположена в паре шагов. 

8. Неиспользование творческого потенциала сотрудников:

Этот вид потерь — нововведение относительно классической концепции. Но мы уверены, что он играет ключевую роль.

Сотрудники, работающие “на передовой”, часто имеют ценные идеи по улучшению процессов. К сожалению, нередко на производствах устаревшего формата их мнение просто игнорируется, а инициатива — наказывается. Это приводит к упущенным возможностям по оптимизации производства и снижает мотивацию.

Решение: Единого способа бороться с этим видом потерь не существует, просто потому что не существует объективных методов измерения творческого потенциала. 

В нашем случае — хорошо работает создание культуры открытости и вовлеченности, где каждый может высказать свое мнение или предложение. Регулярные встречи для “мозгового штурма”, обратная связь помогают собирать идеи. 

Отдельно отметим, что важно не только слушать, но и действительно внедрять предложенные улучшения, а когда результаты улучшений становятся очевидны — как минимум сообщать об этом авторам.

Заключение

Борьба с каждым видом потерь, будь то время или лишние ресурсы на исправление брака, невозможна в отрыве от борьбы с остальными. Если пытаться решать проблемы за счет создания новых проблем в другом месте (к примеру, повышать эффективность работы за счет введения жестких ограничений по времени)  — ничего по-настоящему бережливого в этом нет. 

Избавиться от всех восьми видов потерь разом тоже невозможно. Это попросту слишком большая задача. 

Глобальное решение — в самой сути Lean-подхода: это не инструмент для единовременного устранения всех проблем парой изменений в процессах, а философия. Путь к избавлению от больших проблем производства с помощью маленьких шагов. 

Секунды лишнего передвижения одного сотрудника от рабочего места до стола с инструментами — это часы, дни, недели и месяцы простоя для предприятия в долгосрочной перспективе. и огромные потери прибыли за несколько лет. Борьба за эти секунды — идеальный пример концепции “маленьких улучшений”.