7 видов потерь в бережливом производстве
Существует множество коротких списков, аббревиатур и японских терминов, вроде 5С, 5 «почему», Кайдзен и Канбан. Однако в корне Lean концепции лежит борьба с потерями. И чтобы понять их общий смысл, достаточно всего трех “М”.
Рассказываем, как мы в ежедневной работе боремся с лишними потерями, и на чем строится бережливое производство в масштабе всего предприятия.
Три М бережливого производства
“Три М” в Lean-производстве относятся к трём основным типам потерь, которые необходимо минимизировать или устранять полностью. Созвучные термины они унаследовали из японского прошлого, однако на практике — все три “М”, не смотря на экзотическое звучание, можно найти на абсолютно любом российском производстве (в той или иной степени):
Mura (Мура) — Неравномерность
Mura относится к неравномерности или избыточной вариативности в производственных процессах.
Например, если линия работает с разной скоростью в разное время, это может привести к перепроизводству или задержкам. Цель — сделать производство как можно более стабильным и предсказуемым.
Muri (Мури) — Перегрузка
Muri — потери, связанные с чрезмерной нагрузкой на рабочих или оборудование.
Например, станок используется на максимальной мощности в течение длительного времени. Эффективно ли это? Да, но на коротком отрезке. В долгосрочной перспективе это может привести к быстрому износу, поломкам, а это потери времени и ресурсов.
Так же перегрузка сотрудников может привести к усталости, ошибкам и травмам.
Muda (Муда) — Потери
Наиболее известный тип потерь в Lean. Muda включает в себя 7 видов потерь — все, что не добавляет ценности к продукту с точки зрения клиента.
Избавление от Muda, Mura и Muri помогает оптимизировать производственные процессы, улучшить качество продукции и удовлетворить потребности клиентов.
И хотя все они требуют индивидуальных решений, третья М — “классические” потери — представляет наибольшую угрозу эффективности предприятия.
7 видов потерь
Специфических терминов и отдельных названий для 7 наиболее опасных для ценности видов потерь не существует. Это предельно простые и понятные явления:
- Перепроизводство;
- Ожидание;
- Транспортировка;
- Избыточная обработка;
- Избыток запасов;
- Брак;
- Лишние движения.
Дополнительный 8 вид потерь
Список выше — это классическое понимание Muda, как его применяли в производстве в Японии на заре развития бережливого производства.
Сегодня, спустя почти 100 лет, чаще всего добавляют еще один вид: неиспользование творческого потенциала сотрудников.
Посмотрим как на практике выглядят эти потери, и почему мы уверены, что минимизация их — не просто способ совершенствования производства, а необходимость.
1. Перепроизводство
Проблема: Если производить РГС-200 или, к примеру, РВС-600 в больших количествах, превышающих спрос или потребности заказчика, это приведет к необходимости хранить готовую продукцию. Учитывая размеры резервуаров, их хранение может занимать огромные площади и привести к дополнительным затратам.
В нашем случае, перепроизводство — проблема не только готовой продукции. Для создания каждого резервуара требуется огромное количество деталей, материалов, расходников и заготовок. Их производство требует ресурсов в такой же степени, как сборка самих РГС или РВС. И именно здесь сфокусированы усилия по борьбе с перепроизводством.
Решение: Внедрение “Супермаркета” — системы складирования только необходимого запаса заготовок и материалов на линии, без лишних затрат на прозводство “на будущее”.
2. Ожидание
На практике, речь про простой линии: когда все готово, но работа не начинается, потому что чего-то не хватает.
Проблема: При производстве таких крупногабаритных изделий, как, например, РГС-1500, могут возникать задержки из-за ожидания материалов, оборудования или сложности доступа к определенным рабочим зонам.
Решение: Планирование рабочего графика, регулярное техническое обслуживание оборудования и оптимизация рабочего пространства.
Важно, чтобы все процессы на предприятии работали в тесной взаимосвязи. Баланс в производстве резервуаров для нефтепродуктов — это не теоретическая “идиллия”, а производство заготовок и комплектующих ровно в том темпе, в котором они понадобятся на линии.
3. Транспортировка
Проблема: Из-за габаритов резервуаров, их перемещение внутри завода — сложный и ресурсоемкий процесс. Частая смена локаций или длинные пути транспортировки могут увеличить риск повреждения и требовать дополнительных ресурсов.
Площадь нашего завода — больше 15 000 м2. На такой территории существуют тысячи вариантов транспортировки и расположения линий, но наиболее эффективным из них будет только один.
Решение: Оптимизация рабочего пространства и планирование производственного процесса таким образом, чтобы минимизировать необходимость в перемещении продукции.
Звучит довольно сложно, но решения находятся самостоятельно, если наблюдать за процессом и анализировать обратную связь.
Для организации пространства в нашем случае было достаточно яркой разметки на полу: так у каждого условного сварочного аппарата появилось свое, наиболее эффективное место.
4. Избыточная обработка
Проблема: Избыточная обработка может проявляться в виде ненужных или повторяющихся операций, таких как дополнительная сварка, шлифовка или проверка.
Можем ли мы отполировать каждую грань крышки резервуара до зеркального блеска ? Да, можем. Нужно ли это клиенту и готов ли он платить за это? Едва ли. Для клиента важно, чтобы покрытие было износостойким, безопасным, и соответствовало нормативам, а не то, как красиво оно блестит.
Решение: Внедрение системы контроля качества на каждом этапе производства и обучение рабочих лучшим практикам взаимодействия в формате “поставщик-заказчик”.
Так каждый сотрудник знает, что именно от него ждут на следующем этапе, и не делает лишнего, а каждое звено цепочки производства — оценивает качество работы предыдущего.
5. Избыток запасов
Проблема: Хранение избыточного количества материалов, таких как стальные листы, сварочные материалы или комплектующие, может привести к увеличению затрат.
Каждый расходник на производстве сопровождается системой учета (а это время и ресурсы сотрудников). Сталь имеет свойство ржаветь и портиться при неправильном хранении, нормативы и ГОСТы — свойство обновляться и устаревать.
Делать запас “на год вперед” в случае нашего производства было бы неэффективным шагом.
Решение: Применение принципов “точно в срок” (Just-In-Time) для закупки и поставки материалов. Мы получаем расходники и производим заготовки только когда они вот-вот будут нужны. Регулярный аудит помогает контролировать и оптимизировать уровень запасов.
6. Дефекты
Пожалуй, самый очевидный вид потери, но один из наиболее сложных в устранении. Дефекты в производстве могут включать в себя что угодно: неправильную сварку, деформацию стали, ошибки в конструкции.
Каждый брак — это лишние траты. Как минимум, на его устранение и повторную полноценную проверку.
Как бороться с “человеческим фактором” и построить производство, где нет “права на ошибку”?
Решение: Отсутствие наказаний за ошибки. Внедрение строгого контроля качества, автоматизация отдельных процессов и постоянное обучение рабочих. Взаимодействие в формате “заказчик – поставщик”, о котором мы говорили выше. И много, много работы над ошибками. Когда на одном из этапов производства выявляется брак, мы останавливаем процесс и начинаем искать причину.
Сотрудники предприятия никогда не совершают ошибок, потому что им “захотелось” так поступить.
У каждой ошибки есть причина. Принципы прозрачности помогают найти первоисточник и устранить его.
Стоит отметить, что при правильном темпе производства, брак — большая редкость. Когда сотрудник знает, что у него есть достаточно времени на работу, удобно расположенный инструментарий, четкие инструкции для выполнения задачи, он спокойно выполнит свою работу и сконцентрируется на качестве.
7. Лишние движения
Проблема: Для работы производства, сотрудникам так или иначе необходимо перемещаться из одной части цеха в другую. Однако речь не только про необходимость перейти из точки А в точку Б. Избыточные движения включают в себя также и поиск инструментов, сбор материалов, выполнение ненужных или неэффективных операций.
Решение: Оптимизация рабочего пространства на масштабе от мелочей до расположения этапов производства относительно друг друга. Внедрение системы 5С для организации инструментов и материалов.
Когда в сварочной зоне заканчивается работа над заготовкой, в нее сразу попадает другая. Когда рабочему нужно взять ключ другого размера, он не идет в соседний цех и не ищет его где-нибудь в ящике: он просто берет его с панели, которая расположена в паре шагов.
8. Неиспользование творческого потенциала сотрудников:
Этот вид потерь — нововведение относительно классической концепции. Но мы уверены, что он играет ключевую роль.
Сотрудники, работающие “на передовой”, часто имеют ценные идеи по улучшению процессов. К сожалению, нередко на производствах устаревшего формата их мнение просто игнорируется, а инициатива — наказывается. Это приводит к упущенным возможностям по оптимизации производства и снижает мотивацию.
Решение: Единого способа бороться с этим видом потерь не существует, просто потому что не существует объективных методов измерения творческого потенциала.
В нашем случае — хорошо работает создание культуры открытости и вовлеченности, где каждый может высказать свое мнение или предложение. Регулярные встречи для “мозгового штурма”, обратная связь помогают собирать идеи.
Отдельно отметим, что важно не только слушать, но и действительно внедрять предложенные улучшения, а когда результаты улучшений становятся очевидны — как минимум сообщать об этом авторам.
Заключение
Борьба с каждым видом потерь, будь то время или лишние ресурсы на исправление брака, невозможна в отрыве от борьбы с остальными. Если пытаться решать проблемы за счет создания новых проблем в другом месте (к примеру, повышать эффективность работы за счет введения жестких ограничений по времени) — ничего по-настоящему бережливого в этом нет.
Избавиться от всех восьми видов потерь разом тоже невозможно. Это попросту слишком большая задача.
Глобальное решение — в самой сути Lean-подхода: это не инструмент для единовременного устранения всех проблем парой изменений в процессах, а философия. Путь к избавлению от больших проблем производства с помощью маленьких шагов.
Секунды лишнего передвижения одного сотрудника от рабочего места до стола с инструментами — это часы, дни, недели и месяцы простоя для предприятия в долгосрочной перспективе. и огромные потери прибыли за несколько лет. Борьба за эти секунды — идеальный пример концепции “маленьких улучшений”.
